La partecipazione a un progetto finanziato (europeo, nazionale o regionale) è un processo strutturato che segue le logiche del Project Cycle Management (PCM) – Si articola in diverse fasi critiche, dalla ricerca del bando fino alla rendicontazione finale.
1 – Le fasi di partecipazione
Scouting & Analisi – Ricerca dei bandi (Call for Proposals) coerenti con la propria strategia.
Prefattibilità – Verifica dei requisiti di ammissibilità (soggettiva e oggettiva).
Progettazione (Writing) – Definizione degli obiettivi, del piano di lavoro (WP), del budget e della compagine dei partner.
Sottomissione – Invio della proposta sulla piattaforma dedicata entro la scadenza.
Valutazione – Periodo in cui l’ente erogatore analizza il merito tecnico e finanziario.
Contrattualizzazione – Firma del Grant Agreement (o contratto di finanziamento).
Esecuzione & Reporting – Realizzazione delle attività, monitoraggio dei costi e rendicontazione periodica.
Chiusura & Audit – Verifica finale dei risultati e della correttezza amministrativa –
2 – Valutazione dell’opportunità (Go/No-Go)
Non si partecipa a tutto – Si valuta in base a:
Strategic Fit – Il progetto serve davvero alla crescita dell’organizzazione?
Tasso di successo – Storico della call e livello di competizione.
Capacità finanziaria – Possibilità di anticipare i costi (i finanziamenti spesso arrivano a rimborso).
Impatto – Rapporto tra sforzo burocratico e beneficio economico/tecnico.
3 – Risk Management
Si gestisce identificando i rischi (tecnici, finanziari, gestionali) già in fase di scrittura:
Matrice dei rischi – Tabella che elenca probabilità, impatto e misure di mitigazione (es – “Se il partner X si ritira, il partner Y subentra nei compiti”).
Monitoraggio – Check-point regolari per intercettare scostamenti dal piano originale –
4 – Figure professionali e competenze
Project Manager – Skill in coordinamento, pianificazione (Gantt) e gestione dei conflitti.
Grant Writer – Capacità di scrittura tecnica, conoscenza delle policy europee/nazionali.
Financial Manager / Auditor – Esperti in rendicontazione, gestione budget e normative fiscali.
Legal Counsel – Per la gestione degli accordi di partenariato (Consortium Agreement) e della proprietà intellettuale (IPR) –
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La matrice dei rischi è lo strumento visivo e analitico usato per dare una priorità ai potenziali problemi di un progetto – Serve a capire su quali minacce concentrarsi davvero e quali, invece, possono essere semplicemente monitorate.
Ecco come si costruisce e come funziona:
1 – Le due variabili chiave
Il rischio viene calcolato attraverso una formula semplice – Rischio = Probabilità × Impatto.
Probabilità – Quanto è verosimile che l’evento accada? (Scala da 1 a 5, da “Raro” a “Quasi certo”).
Impatto (o Gravità) – Quanto danno farebbe al progetto se accadesse? (Scala da 1 a 5, da “Insignificante” a “Catastrofico”).
2 – La struttura visiva (Il Quadrante)
Immagina un grafico dove sulla base hai l’Impatto e sull’altezza la Probabilità – Le caselle si colorano tipicamente come un semaforo:
Zona Verde (Rischio Basso) – Probabilità bassa e impatto minimo – Si accettano e si monitorano senza troppa ansia.
Zona Gialla (Rischio Medio) – Richiedono attenzione e un piano di monitoraggio costante.
Zona Rossa (Rischio Alto) – Impatto devastante o probabilità altissima – Qui il progetto rischia il fallimento; servono azioni immediate.
3 – Le strategie di risposta
Una volta posizionato il rischio nella matrice, devi decidere cosa fare (le misure di mitigazione):
Evitare – Cambiare il piano di progetto per eliminare la minaccia (es – cambiare un fornitore inaffidabile).
Mitigare – Ridurre la probabilità o l’impatto (es – fare dei test preliminari per ridurre i bug tecnici).
Trasferire – Passare il rischio a terzi (es – stipulare un’assicurazione o delegare a un partner esterno esperto).
Accettare – Se il costo per risolvere il rischio è superiore al danno potenziale, si decide di conviverci (avendo però un “Piano B”).
Esempio pratico in un progetto finanziato
Rischio – “Il partner principale abbandona il consorzio”.
Valutazione – Probabilità Bassa (2) × Impatto Catastrofico (5) = Rischio 10 (Area Gialla/Rossa).
Azione di mitigazione – Inserire nel Consortium Agreement clausole penali e identificare già in fase di avvio un partner di riserva che possa assorbire le attività.
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Una tabella di mitigazione può assumere forme e contenuti diversi in base agli importi, all’ecosistema all’interno della quale si trova e all’esperienza dei partecipati –
Ecco una struttura pratica di tabella di mitigazione (spesso chiamata Risk Register) tipica di un progetto finanziato.
In questa tabella, i rischi vengono analizzati e “disinnescati” con azioni concrete.
Rischio (Cosa può andare storto)
I dati di “probabilità” e “impatto” sono esemplificativi
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Come leggere i risultati:
Score 1-5 (Verde) – Rischio trascurabile – Solo monitoraggio.
Score 6-12 (Giallo) – Rischio moderato – Richiede responsabilità assegnate e controlli periodici.
Score 15-25 (Rosso) – Rischio critico – Queste righe devono avere le strategie di mitigazione più dettagliate e robuste.
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La valutazione della probabilità non deve essere un’intuizione soggettiva, ma basarsi su dati storici, complessità tecnica e contesto – Per assegnare un punteggio da 1 a 5 in modo oggettivo, si usa solitamente una scala di frequenza o di verosimiglianza.
Ecco i criteri standard per definire ogni livello:
Scala della Probabilità (P)
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Come scegliere il numero giusto? (Checklist)
Per decidere se un rischio è un 2 o un 4, fatti queste domande:
Storico – È già successo in progetti precedenti della tua organizzazione? (Se sì, almeno 3).
Complessità – Il compito dipende da terze parti che non controlli? (Se sì, aumenta di +1).
Competenza – Il team ha già affrontato questa sfida con successo? (Se no, aumenta di +1).
Stabilità – Il contesto esterno (normativo, economico) è instabile? (Se sì, assegna almeno 4).
Un trucco professionale – il “Delphi Method”
Se sei in un team, non decidere da solo – Chiedi a 3 colleghi di assegnare un voto anonimo alla probabilità di un rischio – Se uno dice 1 e l’altro 5, significa che c’è un problema di comunicazione o di comprensione del rischio che va risolto subito.
Vuoi provare ad applicare questa scala a un rischio concreto che hai in mente per vedere che punteggio esce?
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Impatto ***
Mentre la probabilità guarda al “se” accadrà, l’impatto valuta il “quanto male” farà al progetto – Per assegnare un punteggio da 1 a 5, devi osservare tre dimensioni critiche – Tempi, Costi e Obiettivi (Performance).
Ecco la scala standard per pesare la gravità di un rischio:
Scala dell’Impatto (I)
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Come decidere il punteggio corretto?
Per non sbagliare, usa il criterio del “collo di bottiglia” – se un rischio causa un ritardo minimo (voto 1) ma prosciuga tutto il budget (voto 5), l’impatto finale da inserire in matrice è 5 – Si sceglie sempre il valore più alto tra le categorie colpite.
Esempio – Errore nella rendicontazione
Tempi – Nessun ritardo sulle attività (voto 1).
Costi – L’ente chiede la restituzione del 15% del finanziamento (voto 4).
Obiettivi – Il progetto tecnicamente finisce, ma l’azienda va in perdita (voto 4).
Risultato finale – Impatto 4.
Il fattore “Reputazione” (Bonus)
Nei progetti finanziati (specialmente europei), considera anche l’impatto sulla fiducia dell’ente erogatore – Se un rischio ti porta a essere “segnalato” come partner inaffidabile, l’impatto sale automaticamente a 5, perché compromette tutti i finanziamenti futuri.