La teoria delle decisioni ha delle buone basi scientifiche specialmente in ricerca operativa (vedi anche questo PDF). Ma quello che ci accade giornalmente è molto più semplice e richiede per essere sviluppato molta meno energia e impegno.
Mi capita spesso di incontrare imprenditori e manager e mi sono accorto che non siamo un paese per decisori. La scelta, anche semplice, viene spesso rimandata. Quante volte abbiamo proposto a qualcuno un progetto e ci siamo sentiti rispondere “ci penso…” oppure “le faccio sapere…”.
Potrebbero essere due forme educate per dire “no grazie, non mi interessa…” ma molto spesso si tratta di indecisione.
A differenza del mondo anglosassone dove le decisioni vengono prese a fronte di dati e informazioni affidabili, da noi spesso la cosa viene lasciata al caso.
Non solo ma l’imprenditore o il manager vogliono avere l’ultima parola su processi che nemmeno conoscono e che non si sognano di affidare a chi è davvero esperto.
Di conseguenza il tutto diventa un rimando continuo, uno spostare il problema in avanti, procrastinare è la parola più giusta, più coerente.
Ho elaborato un metodo per “forzare” la decisione e far in modo che collassi verso una scelta consapevole.
Le fasi sono due: la prima è personale, ovvero riguarda quello che possiamo fare noi, la seconda invece le cose che deve fare il potenziale decisore.
Quando proponiamo un progetto o dobbiamo far fare a qualcuno una scelta abbiamo bisogno di sapere che:
- Nella maggior parte dei casi la scelta che viene fatta è svolta da una persona che non ha piena consapevolezza dell’intero processo
- Il decisore deve avere pieno potere sia di decisione che di spesa
- Il decisore deve sentirsi il “potere” di decidere, deve sentirsi “importante”. Questo dipende molto da decisore a decisore ma nella maggior parte dei casi è così.
- La maggior parte delle decisioni viene fatta perché lo ha fatto qualcuno che il decisore conosce, anche un concorrente, o perché ne ha sentito parlare.
- Il decisore è suggestionato dall’autorevolezza dell’interlocutore.
- Il decisore sceglie più facilmente se chi propone è già relazionato: un precedente acquisto, una fornitura andata bene, ecc. Più frequentemente se il proponente è nell’ambito famigliare la decisione sarà più facile. Se il figlio di un imprenditore propone al genitore una certa scelta abbiamo la quasi certezza che questa avverrà indipendentemente da ogni altra valutazione.
Come dobbiamo proporci
Vediamo quali sono le diverse fasi che dobbiamo sostenere per essere credibili e portare a termine con successo la trattativa decisoria.
- Dobbiamo far pesare la nostra reputazione. Questo significa presentare casi di successo, ad esempio. Ma devono essere conosciuti dal decisore. Potremmo aver lavorato per la migliore multinazionale al mondo con merito ma se il decisore non la conosce non avrà alcun effetto.
- Dobbiamo verificare con una domanda diretta se è lui che prende la decisione e nel caso in cui non sia lui chi lo fa. Qui le cose si complicano perché se lui deve spiegare a un’altra persona o gruppo di persone mancherà della necessaria conoscenza e determinazione. Possiamo dire che in questo caso perderemo oltre l’80% della potenzialità della presentazione. È importante poter dialogare con il decisore vero.
- Dobbiamo chiedere quali sono i dati di cui deve disporre il decisore per scegliere. Qui spesso si cade in un’imbarazzante silenzio. Il decisore spesso arriva agli incontri del tutto sprovveduto o nel migliore dei casi con un parente che “sa tutto” su quell’argomento. È una fase delicata ed è importante elencare tutti gli elementi necessari.
- Dopo l’elenco dei dati necessari bisogna chiedere senza giri di parole entro quali limiti la decisione sarà positiva. Spiegatevi meglio: “Adesso che sappiamo di quali dati ha bisogno, quali sono i limiti entro i quali la Sua decisione sarà positiva”? Vi ritroverete spesso con un imbarazzato “… non so”. È il momento di forzare la mano: “… i suoi colleghi hanno considerato congruo un prezzo di …”. In questo modo lo salvate da una brutta figura che potrebbe essere nociva per la continuazione della discussione.
- A questo punto gli elementi sul tavolo ci sono tutti. Ma è cattiva abitudine quella di rimandare la decisione come se una maggior quantità di tempo servisse a non si sa quali altre obiezioni. Questa è la dimostrazione evidente della incapacità di prendere decisioni. Gli elementi ci sono tutti e il tempo non ne aggiunge altri.
Quando dobbiamo invece noi prendere una decisione propongo questa checklist:
- Descrivere con precisione il problema
- Descrivere le variabili che possono entrare in gioco nella decisione
- Ad ogni variabile assegnare un punteggio da 1 a 10 in base all’importanza nella scelta finale
- Riordinare le variabili dalla più importante alla meno importante
- Sommare i valori individuati e trovare la metà. Selezionare solo le variabili più importanti (quelle in alto) la cui somma arrivi alla metà del totale. Le altre sono in ogni caso non significative per la scelta.
- Creare un modello con tutte le possibili varianti. Si può usare benissimo nella maggior parte dei casi un foglio spreadsheet.
- Dal modello matematico così definito saranno evidenti i rischi e le opportunità.
- Prendere nota della decisione ed eseguirla. Senza più tornarci sopra.